Paweł Sapek: Na nieruchomości patrzymy bardzo długoterminowo [WYWIAD]

Jak pandemia i wojna wpłynęły na rynek magazonowy? Czy praca zdalna stała się normą? Czy ESG to modne hasło, czy realne działania? Na te i wiele innych pytań odpowiada w rozmowie z Filipem Lamański, Paweł Sapek, szef na Europę Środkową w Prologis.

Filip Lamański: Ostatnie lata były szalone pod kątem wydarzeń na świecie, ale też rewizji planów biznesowych

Paweł Sapek: Tak. Pojawiły się sytuacje, których nie dało się przewidzieć lub nie brało się pod rozwagę. Chyba nikt się nie spodziewał, że na kilka miesięcy światowa gospodarka się zatrzyma ze względu na globalną pandemię.

Pandemia czy wojna? Co było gorsze?

Nie da się tego porównać. Pandemia była wielkim społecznym wyzwaniem, ale sprawiła, że  w branży magazynowej wszystko przyspieszyło. Zerwanie łańcuchów dostaw,  zwiększenie stanów magazynowych, zwiększenie zapotrzebowania na budynki obsługujące e-commerce. Finalnie odnotowano wzrosty w naszej branży na całym świecie.

A wojna?

Wojna głównie dołożyła się do rosnącej inflacji, co też odczuwamy. Pojawiły się duże wyzwania związane z zarządzaniem energią i gazem. W Prologis mamy tak skonstruowane umowy, że to my dla naszych klientów kupujemy media i jest to bardzo duży wolumen. Gdyby skonsolidować zakupy prądu i gazu, to jesteśmy w pierwszej 20-stce konsumentów w Polsce. 2022 rok był kompletnie nieprzewidywalny w tym zakresie i zakupy mediów były ogromnym wyzwaniem.

Drugi kwartał ubiegłego roku był dużym wyzwaniem także pod kątem emocjonalnym. Na szczęście nie mogę powiedzieć, że wojna drastycznie wpłynęła na popyt ze strony najemców i szczęśliwie konsumpcja  wewnętrzna w Polsce zawsze był na wysokim poziomie.

A jak wygląda to na całym rynku?

Na rynek może nie ma takiego wpływu sama wojna, ale bardziej kumulacja jej efektów pośrednich i bezpośrednich, tj. inflacji czy działania banków centralnych by jej przeciwdziałać.

To jest mnóstwo wyzwań z perspektywy zarządzania

Dużo zależy od struktury prowadzonego biznesu. Nasza struktura biznesowa powoduje, że jesteśmy bardzo odporni na wahania krótkoterminowe. To co się działo w poprzednich kwartałach w zakresie spadków wyceny nieruchomości, miało wpływ na cały rynek inwestorski oraz strukturę podaży nowych inwestycji. Jeżeli obligacje rządowe mają wyższą stopę zwrotu aniżeli zwrot z inwestycji w nieruchomości, to to jest prosta matematyka. Szacujemy, że w drugiej połowie 2023 zmienność stóp kapitalizacji się ustatkuje i przy ciągłym wzroście czynszów rynek znowu zacznie przyspieszać.

Czy możemy mówić o korekcie w e-commerce? Statystyki pokazują, że e-commerce jest w odwrocie

Nie powiedziałbym, że e-commerce jest w odwrocie. Określiłbym to jako spowolnienie dynamiki wzrostu i dotyczy to rynku globalnego. Prognozy sprzed pandemii mówiły, że wzrost e-commerce wyniesie 4-5% w skali roku, a odnotowano dwucyfrowe wzrosty – to bardzo duża dynamika. Na razie penetracji e-commerce się nie cofnie, ona po prostu nie jest tak dynamiczna jak w pandemii.

Będąc przy skutkach pandemii, czy nearshoring i skracanie łańcuchów dostaw długo będzie trwało?

Fabryki z Chin do Europy nie przerzuca się w kwartał. To jest złożony proces zamknięcia fabryki, zabezpieczenia, wyposażenia, wybrania lokalizacji czy zatrudnienia odpowiednich pracowników. Tych projektów jest bardzo dużo w przygotowaniu. Nawet jeśli firmy planowały je uruchomić w 2022 roku to wiele się na rynku zmieniło. W 2020 roku koncentrowano się na zerwanych łańcuchach dostaw, potem nagle pojawiło się ryzyko geopolityczne, ryzyko finansowania i wysokiej inflacji. Druga połowa 2022 roku nie była najlepszym okresem szczególnie dla producentów. Co nie zmienia faktu, że zmiany w łańcuchach dostaw się dzieją, część projektów jest w fazie due dilligence, a nawet finalizacji.

Zobacz także: Prologis Park Wrocław III zostanie rozbudowany o kolejny budynek

Filip Lamański: A jak pandemia wpłynęła na zarządzanie pracownikami? Praca zdalna zagościła na dobre?

Paweł Sapek: W Prologis bazujemy na flexibility philosophy – czyli elastycznie podchodzimy do czasu pracy, zadań, sposobu realizacji projektów. Jako szef nie musiałem narzucać żadnego systemu pracy. Ten system sam się stworzył na bazie odpowiedzialności ludzi.

Ile osób pracuje w Prologis w Polsce?

63 osoby. To jest zespół, który pracuje ze sobą od wielu lat. Lubią się i wiedzą, że jak współpracują to osiągają lepsze efekty.

Jak wygląda zarządzanie firmą, która ma relatywnie małe zatrudnienia, a realizuje gigantyczne projekty?

My jesteśmy określani mianem najmniejszej największej firmy. Jeśli spojrzeć na kapitalizację na pracownika to trudno znaleźć drugą taką firmę. Osiągnęliśmy to w dużej mierze dzięki inwestycjom w IT i systemy zarządzania, które ze sobą współpracują, karmią się danymi i znacznie ułatwiają nam pracę. Piękno Prologis polega na tym, że nawet zarządzając globalnie portfelem ponad 110 mln metrów kwadratowych, organizacja wciąż działa, kulturowo, jakby była mała.

Młodzi ludzie mają inny styl pracy niż starsi. Jak się do tego dostosowujecie?

Mamy bardzo zróżnicowany zespół m.in. ze względu na płeć czy wiek. Pracuje u nas bardzo dużo kobiet, ale to jest też cecha typowa dla Europy Centralnej.  Mamy świadomość różnic pokoleniowych, dlatego stale prowadzimy szkolenia podczas, których uczymy się jak współpracować w międzypokoleniowych zespołach. Faktycznie mojemu pokoleniu trudniej zrozumieć młodszych, gdzie u nas ten etos pracy jest inny. Młode pokolenie jest dużo mniej przywiązane do pracy, mniej skoncentrowane na posiadaniu czy przywiązane do lokalizacji – dużo szybciej może ją zmienić. Dlatego w Prologis tworzymy przestrzeń rozwoju dla ludzi w każdym wieku. To nie jest też tylko kwestia tego, że młodzi inaczej pracują i my ich nie rozumiemy i musimy się tego nauczyć. To musi działać w dwie strony, młodzi muszą się nauczyć nas zrozumieć. Kluczowe jest byśmy współpracowali.

Czy są jakieś rynki w Polsce, w których widzicie potencjał? Duże miasta to oczywistość, ale czy jest coś mniejszego?

W najbliższych latach jako Prologis będziemy się skupiać na rozwiniętych aglomeracjach. Mniejsze rynki wschodzące obserwujemy, ale nie są na razie naszym celem. To jest związane z naszą strukturą biznesu, w ramach której nieruchomości po wybudowaniu pozostają w naszym portfelu. Sami nimi zarządzamy, dlatego interesują nas projekty, gdzie możemy budować na dużą skalę, a nie pojedyncze magazyny w mniejszych miejscowościach. Raczej są to parki logistyczne przy większych aglomeracjach. Patrząc na ostatnich kilka lat i liczbę nieruchomości, które budowały się na wschodzących rynkach, to jest to bardzo duży wzrost. Niemniej to są pojedyncze obiekty. My obserwujemy i analizujemy rynki, które dojrzeją najszybciej. Rozważne inwestowanie sprawia, że monitorujemy jak będzie wyglądał najem drugiej generacji. Często są to projekty budowane pod klienta, który teraz ma konkretne zapotrzebowanie. Ale co się stanie jak opuści on inwestycję? Czy znajdziemy nowego klienta na tę powierzchnię? Cykl życia projektu sprawia, że musimy zobaczyć, jak się będą zachowywać po 5-7 latach, czy będzie na nie popyt.

A jak wyglądaj pozostałe rynki EŚW? Czechy, Węgry Słowacja?

W Polsce mamy powierzchniowo 2,5 razy więcej nieruchomości, ale wartość portfela w Czechach jest większa niż w Polsce. Czynsze są po 7-8 euro, a u nas są ledwo 4 euro. Niemniej ta sytuacja długo nie potrwa.

Węgry to bardzo specyficzny rynek, skoncentrowany w Budapeszcie i okolicach, przy dużym udziale kapitału węgierskiego Prologis ma tam swoją ugruntowaną pozycję, ale bez spektakularnych planów na ekspansję.

Słowacja? Bardzo mały rynek, zagospodarowany głównie przez klientów z branży motoryzacyjnej, z którego obsługiwane są Austria i Niemcy. Mamy tam jedną ogromną inwestycję, o łącznej powierzchni 500 tys. mkw.

Z całego regionu Europy Centralnej to właśnie Polska ma największy potencjał. To, że Polska ma te wartości kapitałowe niższe, to jest to tylko kwestia czasu jak sytuacja się zmieni.

Mówi Pan, że trzymacie swoje budynki długo w portfolio. Długo, to znaczy ile?

Na nieruchomości patrzymy bardzo długoterminowo. Pierwszy budynek, który wybudowaliśmy w Polsce dalej jest w naszym portfelu. Mamy budynki, które mają po ponad 20 lat. W Europie Zachodniej mamy budynki, które dla nas pracują po 50 lat.

Czasy się zmieniają budynki też trzeba zmieniać

Tylko w CE wydajemy rocznie ponad 15 mln euro na modernizację istniejącego portfela nieruchomości. W ciągu dwóch lat w Europie zmodernizowaliśmy 5 mln mkw powierzchni pod kątem wdrożenia energooszczędnego oświetlenia. W ciągu roku wymieniamy po kilkanaście dachów gdzie zmieniamy m.in. izolację, by te budynki były coraz lepsze pod kątem energetycznym. Oczywiście w nowych budynkach też jest dużo nowych technologii, które wdrażamy.

Dostosowanie budynków do bycia „zielonymi” to też efekt modnej ostatnio strategii ESG? To jest tylko modne hasło czy idea, która faktycznie ma realny wpływ na otoczenie?

W ESG działamy od 10 lat i sami sobie ustalamy cele w tym zakresie. Wiele firm zajmuje się tym ze względu na nacisk inwestora czy klienta. Dużo osób myli też ESG z równoważonym rozwojem i zielonym budownictwem. To jest znacznie szersze zagadnienie. Oczywiście element technologiczny budynku jest bardzo ważny. To tam tworzony jest ślad węglowy i zanieczyszczenia. Jak patrzymy na naszych najemców to widzimy, że dostosowanie budynku to jedno, ale prawdziwym wyzwaniem jest optymalizacja transportu oraz współgranie obiektu z otoczeniem. Oczywiście dbamy o to by te budynki były energooszczędne, ponieważ są one tańsze dla naszych klientów. Nie ograniczamy się do elementu technologicznego ESG. Dbamy także o pozostałe obszary, czyli odpowiedzialność społeczną i ład korporacyjny.

Co Pan rozumie przez optymalizację transportu i dopasowanie budynku do otoczenia?

Dla nas naturalnym jest, że  to musi ze sobą współgrać. Niestety nie można tego powiedzieć w przypadku wielu innych podmiotów, które owszem stawiają „zielony” budynek, ale jest on kompletnie niespójny z otoczeniem. Np. budynek magazynowy w sąsiedztwie osiedli mieszkaniowych lub obiekt, do którego dochodzi wąska droga nieprzystosowana do ruchu. Gdy patrzy się na nieruchomości Prologis, to my staramy się je zawsze tak zaprojektować,  by nie miały negatywnego wpływu na sąsiedztwo, a wręcz przeciwnie. Nie może być tak, że budynek ma zły dojazd, nie ma zabezpieczonej komunikacji miejskiej, pracownicy dochodzą do niego bez chodnika, bez oświetlenia. To wszystko musi ze sobą współgrać i mieć wpływ na środowisko pracy i społeczności lokalne, a nie tylko na środowisko naturalne. Zaliczamy się do firm, które patrzą przyszłościowo.

Skoro jesteśmy przy przyszłości. Z tego co mi wiadomo macie własny startup?

Od kilku lat w ramach Prologis Venture inwestujmy w firmy które w przyszłości mogą zmienić nasza branżę, chcemy być częścią tych zmian. Inwestujemy również nowe linie buisnessowe które mają wspierać szybszy rozwój naszych klientów.  W 2021 tworzyliśmy Prologis Mobility, gdzie zatrudniamy specjalistów zajmujących się przystosowaniem naszych nieruchomości do obsługi flot samochodów elektrycznych. W przypadku polskiego rynku to jest przyszłość, jednak będziemy przygotowani gdy ta przyszłość nadejdzie. W Kalifornii, w Holandii, w Wielkiej Brytanii to są projekty, które już teraz są w realizacji.

Jak wygląda dostosowanie infrastruktury do elektromobilności? Gdy na parkingu stanie kilkanaście lub kilkadziesiąt pojazdów, które trzeba naładować, to wymaga to bardzo solidnej infrastruktury

Zrealizowaliśmy ostatnio projekt dla Mearsk w Kalifornii, który kupił od Volvo 70 elektrycznych samochodów ciężarowych. Wykonaliśmy dla nich całą bazę ładowania takich samochodów. Zainstalowaliśmy stacje o mocy 5 MW zasilania, a sam projekt nie kończy się tylko na sprzęcie, ale również wchodzi w to serwis i inne usługi towarzyszące. To był duży projekt, który potwierdza, że idziemy we właściwym kierunku.

Dziękuję za rozmowę.

Prologis wybuduje łódzką fabrykę Ziehl-Abegg